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騰訊電子商務8大問-希望騰訊一一能回答

2011-01-03 16:18

文章為轉載,8大問題如下:

一、 戰略迷思

我們從戰略學宗師達文波特教授的戰略三要素(定位、取舍、配稱)入手,來探究一下騰訊電子商務的戰略問題。

1、 定位:

定位之美,在于獨特的核心競爭力和差異化定位。騰訊的電子商務是否有獨特的差異化定位?答案恐怕是路人皆知,拍拍只是為了占位C2C市場,僅作為淘寶的跟隨者和試圖牽制者存在;QQ商城則與淘寶商城如出一轍,與之后的樂酷天相比更是幾無特色。唯一值得一提的是財付通,在B類商戶拓展里面漸露鋒芒,順便在2009年底間接導致了馬云的憤怒和支付寶的高層震蕩。

2、 取舍:

本來,取舍的本意是指在紛亂的市場環境下,業務體系是否能夠選擇核心業務重點發展,而擯棄掉一些非核心業務。但,套用在騰訊電子商務體系里面則很不合時宜,因為騰訊在電商上的布局還遠未到能夠取舍的地步。

毫不客氣的說,面對淘寶的矩陣式布局和打法,騰訊現在需要做的還僅僅只是補齊短板,而非戰略取舍。當淘寶的核心業務線有商城、集市、垂直市場、無名良品的時候,我們只能看到拍拍的基礎類目和QQ商城的打折以及團購頻道;當淘寶的業務支撐體系有開放平臺、淘寶聯盟、淘寶天下、淘江湖……的時候,我們只能看到一個尚處于雛形狀態的POP和財付通開放平臺,其他QQ龐大而又全面的產品線并不care什么電子商務,何談支撐?

3、 配稱:

配稱翻譯自fit這個詞,是指的某一塊業務在整個集團框架下的整合資源能力。說到這里,我不禁為騰訊電子商務體系的每一位高管和員工感到同情和無奈。作為一個市值將近4000億港幣的中國互聯網霸主,在2009年度營收破百億的情況下,居然沒有將電子商務事業部上升到公司戰略BU的層面上,整個EC的BU被放在互聯網BU之下,一個最具朝陽和爆發力的業務BU由此活生生地練成一個邊緣BU,這樣的格局何談整合體系內資源?其他所有BU沒有為EC做到有效的支撐,在戰略三要素里面,fit將是騰訊電商最無奈的要素。

當然,戰略上的迷思,最應該問責的應該是Pony和董事會,而絕非任何人的問題。這里面的隱情可能是,作為一個上市公司,要財報還是要發展,要ROI還是要培育未來核心業務。

二、 發展決心:

在目前整個中國互聯網三巨頭BAT割據局面之下,Ali系不用再說了,EC是阿里系的優勢命根子;但Baidu依舊在今年重金打造了樂酷天,而且還通過open.baidu更多的與B2C們開展合作;再加上一個今年以來對電商躍躍欲試的Snda。不管以上公司對于EC的發展執行階段結果如何,最起碼在公司高層決策、決心、投入、資源傾斜等方面已經達成了共識和步調一致。反觀Tencent,對于EC,一直處于光打雷不下雨階段。即便做不到像馬云50個億燒淘寶的壯舉,也不至于像現在這樣全年營銷預算只趨近于淘寶商城一個類目的程度吧。面對行業領先的優勢公司和奮力追趕的其他巨頭,騰訊電商,情何以堪?

三、 如何解決運營上的短板?

電子商務,運營為王。馬云一擲千金的50億再加上聞名天下的淘寶運營,成就了淘寶的今天。可現如今,連淘寶還在繼續追加投入不惜一切代價燒錢的外加四處挖角運營人才的前提下,騰訊是否有一支尚能完成跟隨策略的運營團隊?不可否認,騰訊在產品和用戶體驗領域已經登峰造極,成就了類似于阿凡達般神話的產品團隊和騰訊CDC,但運營團隊呢?

電子商務的核心要義在于賣貨,在于交易,而不是拘泥于web端的用戶體驗。即便要講用戶體驗,電子商務的用戶體驗應該涵蓋web端、支付、客服、供應鏈、上門送貨、售后等多個流程,這些不都是互聯網的產品經理和UED們所擅長的。那么,需要關注這些流程所有環節的強勢運營團隊在哪?

平臺型電子商務運營有兩大核心:商家運營和商品運營。商家運營需要涵蓋商家的招商入駐、審核、培訓、考核、淘汰、商家分層、商家結構優化等多種繁雜工作。商品運營則涵蓋商品發布、商品標準化(SPU體系)、商品庫管理、商品違規查處、包括商品之上層次的類目管理、類目增刪并改、類目運營中的商品選品策略,實在繁雜到罄竹難書……

一個好的運營團隊,需要了解自己所處行業的線下發展狀況,需要資深的線下行業背景,之后再結合電子商務online的特點和優勢,加上如此繁重的常規日常工作,最后再補上周而復始的營銷活動,才能打造出像淘寶運營這樣的靠譜實操團隊。在騰訊的工程師文化和精良的產品體系下,不知這樣的運營團隊是否存在?是否有生存空間和機會?是否真正有團隊的KPI考核里面不只是考核交易額,還需要繼續考核商家結構、商品數量、轉化率、重復購買率、用戶瀏覽/下單活躍度、商品動銷率等相關數據?

四、 如何看待C2C和B2C?

從2009年下半年開始,中國網上購物市場波瀾重現,B2C們的增速顯著高于C2C,在C2C完成對于電子商務的基礎設施建設和用戶培育之后,B2C們搶占勝利果實的步伐日益迅猛。

C2C的優勢在于海量、豐富、長尾和總能找到的個性化,而B2C的強項在感知專業、流程標準、行業垂直、物流便捷和引導直接下單的沖動。

在淘寶一家獨大的情況下,易趣基本宣告失敗,百度有啊的時間和精力已經與action無關,某高管整天只是糾結在外交辭令上,騰訊對于C2C的殘念還是否有必要?是否應該賦予B2C業務更多的野望?

泰戈爾說過,如果你還在因為失去了太陽而流淚,那么你也將失去群星了。

五、 如何看待目前平臺面臨的垂直化發展的需求?平臺為王還是垂直縱深?

從Amazon的Marketplace到當當店中店還是現在京東/一號店的開放平臺、卓越V+行將上線的店鋪系統,主流B2C們都在大力發展自己的平臺業務。而平臺也恰恰是淘寶和騰訊的主要業務形態。是否一定要做平臺?這個問題已經不需要再問。但不可忽視的問題是,目前電子商務已經呈現出了越來越明顯的垂直化趨勢。3C去京東、快時尚去Vancl、買鞋去樂淘或者好樂買,這樣的消費趨勢已經日趨成立。假以時日,網購用戶群體如何分配在購物的時候穿梭在平臺的類目以及垂直B2C里面的時間?

面對這樣的趨勢,淘寶更多的是在搭建形形色色的垂直市場,盡量協調平臺發展與垂直縱深之間的矛盾,但,依舊是個無解題。那么,習慣與后發制人的騰訊,在平臺為王和垂直縱深之間是否想明白向左走還是向右走還是說原地踏步不走?將會成為未來(現在還用不著,原因你懂得。。。)相當長一段時間,騰訊EC發展的困惑和抉擇。

六、 如何看待傳統企業觸網?

傳統企業進軍電子商務的趨勢和案例,大家每天耳聞能詳。我僅從我實際工作經驗來看,在淘寶商城震撼的雙11大促之后,越來越多的傳統企業登門排隊跪求擁抱EC,這不是傳說,而是每天都會實實在在發生中。從建立獨立的事業部到成立單獨核算的電子商務公司、從保護線下渠道利益到可以為線上打造更多的訂制款式、從共享線下供應鏈到為電商打造獨立的供應鏈體系、從只在線上拋售積壓庫存到敢于在線上新品首發……傳統企業對于電子商務的推崇和瘋狂,已經超越了電商從業者們的想象力。2011年,必將成為傳統企業集體深度進軍電子商務年。

作為平臺的擁有者,是否想清楚了如何對接這些傳統企業的需求?在習慣了游擊作戰模式之后,到了必須陣地戰、攻堅戰、大兵團作戰的階段,平臺,何去何從?是否有后端建設團隊?是否系統可以做更多的改良以更好對接傳統企業進入?這將成為這些商業零售的正規軍在平臺上放量的核心要素。順便說一下,2009年,網上購物交易額占國家零售總額的2%左右,而2010年,預測數據為3%,2013年預測為5%。

七、 什么時候打通會員體系?

作為一個昔日和當今的王者,騰訊擁有著最強大的覆蓋互聯網全業務領域的產品線,當然,也擁有著中國最龐大的會員體系。但令人奇怪的是,騰訊一直未曾打破QQ會員和電子商務之間的鴻溝,也未曾看到有任何在這塊發力的跡象。相比較其他平臺以及B2C們的CRM系統,騰訊的會員體系可以較好的滿足商家對于自己用戶管理的需求。

另外,近期傳聞facebook已經開始高調全方位與EC打通,首批合作伙伴里面就有Amazon的身影。連Amazon這樣的EC領域巨頭都對與facebook合作趨之若鶩,騰訊拿著一把最好的牌,卻一直hold,莫非這就是傳說中的讓子彈先飛一會的EC版?

八、 人口紅利與EC無關?

根據CNNIC數據,中國網民數量為4.2億。而正望咨詢的研究報告則預測已經過去的2010年,網購用戶的規模有望達到1.3億。幾乎所有的電子商務企業,都在坦然享受著網民以及網購用戶增長的人口紅利,而騰訊享受人口紅利更多的BU卻是互娛和增值業務。在艾瑞咨詢的最新的中國網絡購物市場季度監測報告(2010年Q3),平臺是購物市場份額里面,淘寶提高到85%(去年在81%左右),拍拍則維持在11%的水準線上。這至少說明,在新入UV的爭奪中,騰訊的路,依舊很長

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【責任編輯:小戴工程師】

關鍵字: 電子商務 騰訊

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